経済産業省が推進する「ダイバシティ経営」。
日本を取り巻く人手不足・少子高齢化社会・
グローバル化や技術の急激な変化など、
様々な原因を背景に多様な人材の社会参加・活用が
日本社会の課題になっています。
経済産業省が定義する「ダイバシティ経営」とは、
「多様な人材を活かして、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、
イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」のことです。
ダイバシティとは、日本語で言えば「多様性」「相違」を表す言葉です。
これまで日本では、女性の活躍推進、障害者や高齢者、外国人労働者の雇用など
性別や年齢、人種などといった「表層的ダイバシティ」に注目されがちでしたが、
近年では日本でも、それだけではなく本来的な意味でのダイバシティ、
つまりパーソナリティ・価値観・考え方・キャリア・経験・スキルなどといった
外見からは判断が難しい「深層的ダイバシティ」を企業経営に生かそう
という考え方にシフトしてきています。
ダイバシティ経営のメリット・効果として、
様々な人材が集い、価値観がぶつかることによる
「社内活性化、新しい発想によるイノベーション」や
多様な人材が活躍できる環境が整うことで
「優秀な人材の確保・定着」や「社員全体のモチベーション・貢献意欲の向上」、
そして「企業評価の向上」に繋がるとされています。
経済産業省「多様な人材の確保と育成に必要な人材マネジメントに関する調査」（2020年）によると、
中堅・中小企業のダイバシティ経営がうまくいっている企業では、
新入社員・中途社員の採用、社員の定着、
仕事に対する意欲向上や満足度の向上、売上高・営業利益に対して
「良い・うまくいっている」と感じている割合が、
ダイバシティ経営を行っていないと推測される企業よりも高く、
特に採用面「新入社員・中途社員の採用」「社員の定着」の部分に
顕著にその効果が表れていることが読み取れます。
また、2024年3月卒業（修了）予定の大学生・大学生を対象にした
「ダイバシティ&インクルージョン（D&I）に関しての調査」によると
D&Iを推進する企業に対し
「好感が持てる」「どちらかと言えば好感が持てる」を合わせて
8割以上の学生がD&Iを推進する企業を支持し、
「企業のD&IにI関する取り組みを知ると志望度が上がるか？」という質問に対し、
「志望度が上がる」「どちらかと言えば志望度が上がる」を合わせて
6割以上の学生が「志望度が上がる」と回答しています。
ここで出てきたインクルージョンという言葉ですが、
一人ひとりが「職場で尊重されたメンバーとして扱われいる」
と認識している状態のことを言いますが、
ダイバシティ経営、多様な人材を活かすには、このインクルージョン、
社員一人ひとりその人の持つ独自の価値が組織に認められていることが重要で、
「相手を尊重・理解するコミュニケーション」や
「誰もが発言しやすい風通しの良い職場風土」など、
多様な人材が能力を発揮できる組織風土を作っていくことが求められます。
ただ、この「ダイバシティ経営」ですが、思い違いをしていけないのが、
社員の多様性を高めることや社員の働きやすい環境をつくること、
企業の社会的責任やCSRなどの直接的な目的ではなく、
あくまで経営戦略を実現するための「経営上の成果」に
つなげていくことが目的です。
多様な人材を集めるだけでは決してイノベーションなど起きるはずもなく、
インクルージョン風土をつくっていくことももちろん大切ですが、
多様な人材を一つの方向にまとめる大きな力、
経営理念やパーパス、経営戦略や
経営戦略と一体となったブランドコンセプトなど、
方向性を示す考え方が組織の最上位にあり、
その考え方の企業内への共感・浸透も重要な要素となってきます。
日本では、まだ海外に比べて「女性の社会進出」でさえ
遅れをとっている状況ではありますが、
徐々にこのダイバシティ経営への注目・理解が広まってきており、
この考え方は企業経営において、より一層大事になっていくことが考えられます。
自社の社会的存在価値や方向性を明確にし、社内への共感・浸透を図りつつ、
インクルージョン風土の醸成を図っていくことは、
弊社サービスの企業ブランディングやインナーブランディング、
採用ブランディングや採用支援の考え方に通じるものがあります。
人材は資本。
私たちも考えをより深めながら、お客様の企業成長に貢献し、
自社の成長も図っていきたいと考えています。
（参考）
経済産業省「改訂版ダイバーシティ経営診断シートの手引き」
株式会社学情「ダイバシティ&インクルージョン(D&I)に関しての調査」
